以终为始，驱动运营效率

数字化作为一种手段，对企业的主要收益体现在两方面：运营效率和战略敏捷性提升。数字技术从引入到发挥效用也是一项复杂变革，涉及到组织、流程、人员及系统的调整，如果能在前期定义出最终目标，有助于明确变革方向、促进变革路线渐进明晰，并减少调整成本和风险。

在《如何设计数字化流程》一文中提到，流程是组织与系统的解耦，如果基于组织结构来设计流程，那么系统最终还是会与组织直接映射，受制于“康威定律”效应，产生竖井、烟囱式应用。

流程的设计基础是企业的运营模式，运营也是衔接战略到执行的业务活动模型。因此，建立起准确反映企业现状和需求的运营模型，是数字化系统的设计基础。 本文提供相对于“业务能力建模”的另一种企业架构思路：运营建模。业务活动与能力是自下而上的企业建模方式，而运营建模更强调自上而下和顶层优化。

适合阅读对象：企业高管层、数字化/IT部门和业务负责人。

企业运营

企业的运营（Operations）是交付产品或服务所需的资产（assets）和流程（processes）的组合，运营效率是资产与流程的组合绩效。

• 资产：企业主要过程活动中利用到的资源，包括交付、加工产品或提供附加值所必需的人力资源和资本资源，关注工作用以完成的必需项。
• 流程：将产品或服务从投入转化为产出的活动网络中的流动（flows），流程是对重复性输入到输出活动的结构化。关注资产如何执行活动以增加价值，以及组织中的工作流（work flows）。

如果说企业的运营战略关注于如何投资哪些资产和流程来提升运营绩效，那么数字战略的关注点则是数字技术、系统与运营模式的匹配度与一致性，以实现整个组织绩效的最优。

运营与技术决策

信息化时代IT系统扮演的角色，是通过卓越运营帮助企业实现规模经济，标准化业务流程是主要的IT原则。但这一原则的背景，是早期采纳IT的都是大型企业，它们的规模化运营模式映射为了IT系统设计。

随着信息技术扩散，标准化流程已经越来越不适用于广阔市场中不同企业的不同业务。随着IT系统规模的扩大，数据与系统的集成、集成度与集成成本，成为企业需要权衡的另一种运营效率，它仍然体现在资产与流程两大方面，并能够直接映射到企业运营模式。

图片 因此，企业运营系统的建模与数字化系统的建模，从最终目的或效用（Ends）上来说是等价的，只要解决了运营建模的效用问题，就能建立起系统最终效用的验证指标。

项目投资决策

一个有效的数字化项目需要界定它的作用边界、影响范围及程度，以避免投资过小不足以产生成效，或范围过大无法预估成本与风险。 另一个重要的投资成功因素是时机。如果企业业务没有明显的预期变化或战略目标，投资数字化系统也难以产生任何影响。

我们将数字化投资组合分为三类：探索组合、项目组合和资产组合。分别适用于业务价值验证、系统规划建设和数字化资产。

从运营的视角来看，有三个重要的投资决策时机：

业务扩张（Scaling）：表现为不断线性增长的业务量和工作量。此时对资源投入的需求在增加，组织内部活动网络的复杂度在增加，是优化运营模式、提高数字化系统利用率的最佳时机。

业务响应（Responding）：需基于市场需求和工作量持续变更产能或缩短交付周期。此时对资源利用和组合、流程的灵活性要求在增加，企业的调整成本会增加，一个更简化、具备适应性的运营模式，以及可预测、降低资源替代成本的数字化系统将极大助于运营效率优化。

业务延伸（Expanding）：以成本优化的方式扩展产品或市场的多样性。此时需考虑资源与流程的复用程度，数字化系统则以数据、规则与知识自动化利用的方式为运营效率提供帮助。

要想取得可预期的投资回报，每一类全新项目都需要经由探索组合的业务验证，再进入项目组合进行正式的规划和建设。