技术组织的竞争优势

本文探讨技术组织在数字化转型中的竞争优势定位，分析企业在定位（研发 vs. 制造）、市场（研发 vs. IT）和方向（项目 vs. 产品）上的取舍策略，强调企业需明确自身核心优势，结合市场与自身特点选择适合的发展路径。

定位取舍：研发 or 制造？

从低端到高端，最具参考价值的是日韩企业。通过产品市场演化矩阵分析、核心技术引进、关键工艺突破、合作关系建立，日韩企业在上世纪最后二十年实现了制造业升级。

我在2010年左右写过一个《中国式阵痛》系列，其中谈到的一种阵痛：从低端市场升级高端市场。

通信行业还在黄金时期时，一家设备厂商在某个细分市场拥有自主产品技术，年营收超过10亿，国内市场排名TOP 3。在内部管理上也开始对标国际领先企业，重金引入TOP 2 ERP厂商，并请到国际知名IT公司提供指导服务，成立专门的信息化部门，做了好几年，包括后来又在国内最早引入Salesforce，然而IT能力依然一塌糊涂，工厂抱怨不断。最后董事长亲自成立专项组，到南方先进地区考察，终于找到一位拥有GE/西门子高管履历、先进制造及管理理念的专家，于是重金请来，委以重任。

专家经过一番实地调研，给出一个颠覆式的结论：该设备厂商是一家制造型企业，而不是研发型企业，依据是其产品核心技术都是对西方技术的再封装，并不具备核心技术研发能力。与先进制造工厂相比，周转率存在很大的差距，应该在这里改进——同时，对ERP等信息化工程强烈否定，要恢复传统的、不依赖于系统的工厂管理模式。

很快管理层就对专家失去了信心，在于两点分歧：企业聘请专家的目的是为了衡量与目标之间的具体差距，并实现企业发展的目标，而不是仅仅停留在告诉企业是什么、为什么。

用管理层的话来说，请专家来，是希望专家告诉我们怎么做，而不是反复讲我们在做什么。

毫无疑问，这项合作和转型最后都失败了，对双方来说，都没有更准确地去切入要点。

第一，这家企业定位和升级“研发型”企业的动机是什么，没有深入研究。比如企业反复强调“我们的市场特点，非常适合现在这种多产品小批量的模式”、“我们研发的XX产品型号成为了爆款，一天三班倒，完全供不应求”。在这种情况下，没有基于内、外去把握企业所有者的决策动机。

第二，这家企业的竞争优势是什么，没有去识别和强化。对企业产品的利润构成、对所在市场高中低端产品的利润贡献没有深入调查。通信行业在那个时期处于高速发展，中低端产品都有丰厚的利润，该企业的薪酬水平、员工水平长期处于区域第一，但过度去“比短板”，导致在竞争中最后拉开距离。

拥有外企背景的高管层或咨询顾问，对“理想模型”有一个较高的比较尺度，但所在的企业或经手的案例都是企业成熟期，欠缺对行业发展初期、成长期的实操运作经验。因此，这不是一个落不落地的问题，而是知识体系不匹配、覆盖度不完整，方案层面就很难给企业提供参考价值，导致输出的东西对企业来说都是：噪音。

市场取舍：研发 or IT？

当所有的公司都会变成软件公司时，演化的方向不是趋同，恰恰相反，是分工合作。最具有比较优势的终将胜出，不具有比较优势的就算赢得短暂领先，最后也将败出。这就是市场有效性。

2016年我和前公司CTO到德国出差，晚上我们去某著名餐厅吃饭，然后他当面抨击了我“把咨询越做越low了，我们过去都是给研发提供咨询，现在却去给IT提供咨询”。

就在那个饭局的三个月前，我就代表公司与一个核心研发部门进行了交流，过程中我发现：研发的问题很普通，也很普遍，但他们的态度非常傲慢，就算认识到问题，也不愿意听取我们的解决方案，更不愿意承认我们可能在数周内就能解决他们几年都解决不了的问题。

IT部门却很诚恳，一而再、再而三地邀请我们，派出人力来配合我们实施方案。因此我果断接手了那个项目，并使之成为了近年来最成功的转型案例：IT产品一体化变革。

一家企业的业务应该聚焦于有竞争优势的领域，聚焦到那些能够远远比竞争对手更少的代价就能提供更好的产品和服务的领域。

开始着手这家企业的业务时，最大的困难是向客户讲不清楚“自己究竟是做什么业务”，通过针对客户技术组织内多种角色的交流和碰撞，定位出核心竞争力：

1. 工程卓越水平：能够以更少的人力完成更多的工作。
2. 前沿技术采纳速度：比客户和市场更快采纳新工具、新技术的速度。

最后，就是向市场正确传递竞争优势，我创造了两个简单易懂故事向客户讲述：

第一个故事，是切土豆丝。没有练习，再怎么看人家切，也切不出上等土豆丝，这是技艺优势。

第二个故事，打造瑞士名表。我给你把名表完全拆开，每一个零件都给你看，你也复原不了名表的走时精准度。

然后我就说：这就是名表该有的市场价格。

方向取舍：项目 or 产品？

产品还是项目，取决于所在的视角。

PLG是目前投资界的热门词汇，产品化也是许多项目公司的热门词汇，创业以来不止是对我们产品感兴趣的目标客户，还有很多SaaS创业者、技术领域的创业者找我们探讨如何产品化、商业化。

• 对市场来说，是哪一种方式更好地解决了客户的问题。
• 对公司来说，是哪一种方式更符合自己的竞争优势。

只有市场和公司都认为某一种共同的方式更好地解决问题，产品或项目才成立。

项目制最大的劣势，是高昂的人力成本费用；产品制的劣势，是高昂的前期研发和市场试错的成本。所以，具有快速创新和迭代能力的公司，适合做产品；有强大的资金支持、员工规模，能够有效控制成本与进度的公司，就适合做项目。

兵无常势，水无常形，商业的过程，也是一个因势利导的过程，许多优势一开始并不明显，而是在进化过程中不断选择和强化的结果。