竞争协调与产业价值创造

《中国企业软件转型路径》从市场、企业及环境变化三个视角阐述中国企业级软件市场的现状、机遇，借鉴美日德企业的模式提供参考观点。最后一篇，我们回答以下问题，承前启后作为收笔：

1. 美国市场的规模从何而来？
2. 为何组织能力是规模化的关键？
3. 美国历程给中国企业哪些启示？
4. 数字化将引发哪些认知革命？

规模如何产生：美国的机遇

地缘政治、人口增长两大因素促使美国步入了经济繁荣，资源流动驱动了技术革新，进一步促进了生产和分配的革命。

由于与美国地域面积相似，更多的消费者和近三十年来高增长的GDP，中国市场的普遍预期是消除与美国的差距，政策干预也普遍被认为阻碍了企业自由发展，进而阻碍了规模化。

美国企业发展史研究的代表作，钱德勒三部曲揭示出：大规模、高集中度和大型企业，源于美国独一无二的历史机遇。

• 地缘政治：在欧洲英法争斗期间，美国先后与法国、英国交战，战争封锁刺激了美国制造业，尤其是纺织工业；对英国胜利（第二次独立战争）后本土公司取得了全国市场。
• 人口增长：19世纪初，美国人口每十年的增长率和收入均高于西欧和日本，拉动了强劲的需求，使美国进入大量生产、大量消费的繁荣期。
• 资源流动：西部大开发过程中，东西部资源禀赋差异促进了运输业发展，铁路的出现加速了资源交换并催生了大量技术革新。

钱德勒在《看得见的手：美国工商企业革命》提出美国商业崛起的原因：由市场协调转为管理协调，加速了大规模生产，即流量经济。钱德勒提出了衡量企业生产力的两项指标，额定生产能力（rated capacities）和流量（throughput），至今仍被各行业广泛采用，包括软件开发效率衡量。

市场协调的形式就是分包制。经销商提供原材料并将任务分包给各个作坊（如纺织加工业），获得成品进行销售，除纺织业外，农业、运输业也大量存在分包制，农场主和船主完成种植和货物运送后与经销商进行结算。由于最终需求量和价格波动性极大，分包者更关注的是市场机会，而不是成本。比如在作坊生产中，经销商不关心生产过程，结算时只统计成品和剩余原料。

仅有少数人关注到了作坊的效率和浪费问题，开始将生产者集中组织起来：在有监督的情况下，集中式生产是家庭作坊生产效率的10倍以上。

技术创新：牛肉加速度

古斯塔夫斯·斯威夫特十四岁时成为屠夫，凭借对牲畜屠宰运输问题的洞察和胆识，他改写了行业规则并成为亨利·福特的偶像。

早期西部物质缺乏，需要从东部大量运输牛肉。活畜运输成本和死亡率高，限制了规模和利润。斯威夫特率先运输宰杀后的冷藏牛肉，一开始，他遭受到了消费者和铁路公司的抵制，包括质疑和抹黑牛肉质量，由于运输活牛利润极高，铁路公司不但不接受斯威夫特设计的冷藏车厢，还联合起来对斯威夫特牛肉征收高额的运输费用。

1880年，斯威夫特定制的冷藏车厢全部交付时，他成立了自己的冷藏车运输公司，生意越做越大，在20年内成长为巨头并上市。

斯威夫特公司是一个典型的通过技术创新先横向（规模）再纵向（范围）整合的案例，也证明创新的阻力在任何国家都存在。商业的运行规则是：当一项创新的价值超出了它的使用成本和交易费用，制度的创新就会开始。交易费用控制在渠道手中时，合作策略优先，如果渠道不愿意放弃旧框架下的利益，等到创新者能够解决交易费用时，就会改写规则。

组织能力：规模经营的标志

管理资本主义对规模化增长的投资，不是对技术创新进行投资，而是对企业的组织能力进行投资。

钱德勒在1990年出版的《规模与范围：工业资本主义的动力》一书中，分析了美国、英国和德国Top 200企业的行业分布、数量变化趋势，提出了影响大型企业发展的中心概念：组织能力。

组织能力

大型企业已经摆脱了价格竞争，转向份额和利润的争夺。新的竞争通过企业职能和战略实现，职能为产品、工艺、销售、采购与劳资关系的改进，战略为更快进入高增长市场和撤离衰退市场。

赢得这样的竞争需要企业有强大的组织能力，即需要对生产、经销和管理三方面进行投资。

钱德勒认为，新技术提供的是生产力的潜力，而组织能力将潜力转化为生产力。因此，工业资本主义又称管理资本主义：对规模化增长的投资，不是对技术创新进行投资，而是对企业的组织能力进行投资。

美英德在组织能力上的差异

企业内部组织和管理变革，是家族、企业家、银行家和高级经理无数决策的结果，19世纪80年代到20世纪40年代，每十年企业、工业及国家面临的技术、市场和竞争不尽相同，而且是极大的不同，因此企业作出的选择也有所不同。

英国的企业主模式很少依赖专业化管理，高级经理在企业内被视为服务人员而非企业拥有者，因此没有发展出组织能力，使英国市场形成一种稳态，既不能获得国际竞争力，也不会失去国内竞争力。

美国GDP与国民收入快速增长，消费需求增加，先驱企业在生产、经销和管理上的关联投资，能够很快控制市场。主要的控制策略包括卡特尔联营（不稳定）、横向联合战略到纵向一体化战略，从通过合同合作获取市场控制的战略，到通过利用规模成本优势取得市场占优策略。

德国企业家对组织管理能力投资，但产品市场主要在工业品（供给侧），企业通过合作进行协调，称为合作性管理资本主义；美国企业的产品市场主要在消费品（需求侧），企业通过竞争获得市场份额，称为竞争性管理资本主义。

英国人约翰·斯密顿是18世纪最优秀的机械师，他改进了焦炭鼓风装置、蒸汽机，发明了多种机床，对水车上中下三种进水机制的动力测量是工程学的重大实验思想贡献。在技术创新上，英国并不弱于美国，可见组织能力促使美国出现了强力的大型企业。

另外决定美国企业具有更强竞争性的原因，是同时期英国和德国的政府职能更完善，在铁路资源的分配上，有更统一的控制。

竞争还是协调：框架下的价值创造

中国的软件企业需要更多的产业协同，在商业模式完整性下去思考如何实现价值的创造与获取。

钱德勒三部曲给中国的企业软件市场带来三点认知上的启示：现状认知、环境认知和市场认知。

现状认知：小企业多、作坊式生产、效率低下，是行业初期由市场协调的正常特征，不能片面地下结论为落后。由于需求不稳定，企业更看重项目机会；由于价格不稳定，企业很少对成本进行有效管理，只采取人头上的粗放控制。一旦某个市场上形成稳定的供给，对成本管理的控制，借鉴早期美国集中式生产控制的效果，其效率将提升10倍以上。

环境认知：中国广阔的地域决定了难以形成均衡，史书称为：“天下大势，合久必分，分久必合”，中国企业太小和太大都会引发问题。数千年来中央集权制导致的资源分配与控制历史惯性，与美国相比，会更类似英国和德国模式，企业不会获得强竞争性选择。

市场认知：中国庞大的消费者数量决定了既有工业品，又有消费品，即既有合作性策略，又有竞争性策略。但与美国市场比，中国消费者更多元化，地域差异极大，一碗豆花都能引发东西南北口味大战，较难由一家企业满足所有消费者的需求。

现状、环境和市场，是中国企业的框架，需要在这个框架之内思考如何进行价值创造。

商业模式完整性

商业模式包含价值创造、价值交付、价值获取和价值捍卫。

价值创造：对产品或服务带给市场何种价值的定义，价值的独特性决定其潜力和生命周期。比如低代码的价值主张是应用交付“短平快”，市场一旦认可，接下来的判断是它是否有可替代品，技术是否稳定可靠。

价值交付：使顾客获得所主张价值的过程，包含生产、供应、服务的全部流程。对软件产品来说，还需要解决众多的技术依赖问题，包括集成和数据预处理、使用习惯、功能理解门槛等等。

价值获取：从市场获得收益的过程，包括通过授权、销售、佣金等模式。由于中国企业软件市场仍是一个早期市场，价值的获取成本非常高，单家企业如自建渠道，需要完成整个生态链建设。比如一家消费品企业推出一款新的牙膏，只需要向超市推荐新品类采购就能完成大量销售，而软件公司要推出一款新产品，并没有类似超市这样的分销渠道，潜在市场通常是高度不确定的、分散的，需要大量的市场推广来找出感兴趣的客户。

价值捍卫：让顾客持续认可和购买的措施，包括品牌、渠道控制、市场占有率和利润下的低成本策略等等。

大多数中国软件企业的痛点，是因自身的商业模式不完整引起的。创新创业公司，通常欠缺品牌和渠道；大型集成商，优势在渠道，由于多年的劳动密集模式，搞人海战术，产品创新成本高昂，亏损严重；老牌外资企业，优势是品牌和渠道，但认知不到自身并不具备定义和创新价值的能力。

数字化：一场认知革命

原本打算从行业云的角度写写数字化在产业的落地，但近两天发布的“数字中国”显著扩大了数字化的影响力。

罗莎·卢森堡的《国民经济学》最早论述了资本市场扩张导致农业社会的瓦解过程：将一种经济模式下产生的生产关系作为政治工具，由于落后于经济的进步，终于到处崩溃，让位于新的更发展的形态。

本系列第一篇《数字化机遇与产品困境》中指出，由于消费者需求的转变，互联网与工业的总产值呈倒金字塔结构；而我很早就指出工业组织的管理模式并不适用于技术组织，尤其是严格的专业分工、科层制极大地束缚了人的创造力。

工业制度很大程度上决定了当前社会的底层思考逻辑，员工需要服从组织、在现有机制下赚取劳动报酬，每个人的价值不是由创造力决定，资源的分配与决策也不由价值创造决定，而是由在组织中的地位决定的。

数字技术的环境不确定性更强，同质性和进化速度更快，创新的速度和组织的敏捷性，产业的横向纵向贯穿连通，决定了未来的数字化竞争力，这些都是传统工业组织管理流量模式的悖论。

本系列不打算作太多展开，以一句预言收尾：数字化将引发的，是工业社会从结构、关系到意识的全面瓦解。