做出更明智的企业技术战略选择

本文旨在为中国企业厘清未来五到十年的技术战略方向。通过深入剖析中国SaaS与AI应用收效甚微的深层原因，并对比中美两国企业在市场环境、组织结构和竞争逻辑上的根本性差异，论证了中国企业需要的是一条契合自身发展阶段的独特技术路径。

中国企业在技术建设上的核心挑战源于其独特的发展阶段，面临政策合规、供应链重构、多元化与出海等复杂需求。因此，其对技术的真实需求聚焦于驱动三大关键转型：

1. 从粗放增长到精益化运营，需要“全域数据流动性”而非完美的单一应用。
2. 从老板驱动到体系驱动，需要提供“可控的灵活性”的技术平台。
3. 从单打独斗到生态协同，需要构建开放、轻量级的“外部接口”能力。

中国的企业技术转型之路是一场以我为主的现代化建设。技术成功的标准在于其是否让企业变得更敏捷、更可控、更协同。先进技术应被视为支撑业务转型的“脚手架”，而非目标本身。为此，企业领袖（而非仅是CIO）必须主导这一进程，将技术规划融入业务战略，并用工程思维从核心痛点切入，逐步构建一个能随业务共同生长、高韧性的数字组织。

---

1 回顾：SaaS为何在中国抛锚？

云计算采纳不足是更深层的影响因素，客户习惯和项目制是表象。

SaaS的失败，常被批评为中国客户需求定制化高、价格敏感、SaaS接受度低。然而，中国企业对数字化投入很高，今年以来更是对AI应用发动了“饱和攻击”，仍然收效甚微：企业没有感知到价值，市场上也没有别树一帜的产品。

这个现象其实从ERP转型起就存在了：无论企业重不重视，对IT的投资总是很难达到预期。

一项技术产品、系统或服务是否获得成功，关键在于它所依赖的技术在目标市场的成熟度，SaaS依赖的核心技术是云计算，中美市场存在差距。

中美市场云计算对比

美国市场

• 云计算高采纳率：AWS、Azure等云平台早期普及，为企业提供了SaaS运行的基石。
• 标准化生态：SaaS厂商能聚焦产品创新，而非定制开发，边际成本低。
• 企业文化：企业乐于接受“即服务”模式，减少IT负担。

中国挑战

• 云计算滞后：尽管有阿里云、腾讯云等，但大中型企业上云进程慢，制约SaaS发展。
• 循环困境：云计算不足 → SaaS价值低 → 企业不愿付费 → SaaS厂商缺乏资金改进 → 云计算生态无法成熟。

当下AI应用困境也一样，如果没有分析清楚技术的依赖关系、厘清价值驱动因素，最终也难以收获AI技术的业务红利。

2 中美企业差异：决定技术路径不同

中国企业级厂商需要建立一个“以中国企业为中心，而非以技术为中心”的战略视角。

核心问题：中国企业到底需要什么样的技术基础设施？

不谈理想模型，不谈云原生、数字化、中台、AI这些概念，而是回到企业的发展阶段、竞争环境、组织能力和治理结构，来看未来5-10年面临的技术能力挑战。

一、中国企业不是“技术落后”，而是“发展阶段不同”

维度	中国企业典型特征
企业治理	家族/创始人主导，决策集中，IT部门弱势
业务模型	高波动、强政策敏感、快速多元化
组织形态	层级深、流程非标准化、人治为主
IT现状	烟囱系统多、数据孤岛严重、外包为主
风险偏好	对“可控”极度敏感，对“透明”天然不信任

中国企业不是“用不好技术”，而是他们的组织结构和经营逻辑，还没有演化到可以“消化”高度透明化、抽象化的技术形态。

二、未来5-10年，中国企业面临的核心挑战

挑战	技术诉求
政策合规趋严（数据主权、行业监管）	数据可控、可追溯、可审计
供应链重构（脱钩、区域化）	系统可本地化部署、可断网运行
人力成本上升	自动化、流程数字化、少人化
多元化业务	系统可灵活扩展、可快速复制
出海/跨境	多语言、多币种、多法域合规

这些挑战不是单项先进技术或“数智化”就能解决的，很多情况下，需要制定技术组合并充分权衡更优解。

三、中国企业不是“慢”，而是“走自己的路”

技术供应商的竞争力，不是“产品多先进”，而是“是否能够理解中美差异”、“能否帮企业在不确定中保持灵活性”。

维度	美国成熟企业	中国典型企业
经营环境	相对稳定、规则透明、市场成熟	高度不确定、快速变化、竞争激烈
组织模式	专业化、流程化、分工明确	灵活性优先、强中央管控、边界模糊
核心竞争力	规模效应、品牌、技术创新	速度、关系网络、成本控制、快速复制与迭代能力
对技术的期望	提升效率、优化流程、降低成本	抓住新机会、开辟新渠道、强化管控、直接赋能业务增长

这些差异也决定了，广大中国企业采纳新技术的决策点不是业务优化空间，而是能否成为生存的基础；采纳技术不是IT系统升级的终点，而是企业与组织转型的起点。

3 驱动经营转型：中国企业对技术的真实需求

从旧模式进入新模式，是未来5-10年中国企业的基调。其所需要的“业务模式、组织模式的转型”是中国厂商技术——解决方案不匹配问题的本质。

技术升级必须服务于以下转型：

一、从“粗放增长”到“精益化运营”的转型

• 真实需求：企业需要知道每一分钱花在哪里、哪个渠道的ROI最高、如何留住高价值客户。过去靠市场红利增长，现在必须靠内功。
• 技术基调：技术设施的核心是提供全域数据流动性。这不靠一个完美的AI应用，而是需要一个能打通线上、线下、财务、业务数据的经营活动盘，哪怕初期数据是从各个系统集成的、半自动处理的。关键在于快速打通，而非系统完美。

二、从“老板驱动”到“体系驱动”的转型

• 真实需求：随着规模扩大，老板无法事必躬亲。企业需要一套机制，确保战略能被分解、过程能被监控、结果能被衡量，同时又能激发一线活力。
• 技术基调：技术设施的核心是赋能管控与授权。例如，一个能灵活配置审批流、权限和业务规则的系统，远比一个固化的标准ERP更重要。技术要提供可控的灵活性，让管理制度通过技术工具落地，而不是让企业去适应软件的僵化流程。

三、从“单打独斗”到“生态协同”的转型

• 真实需求：企业需要与上下游伙伴、渠道、平台方更紧密地协作，比如库存共享、联合营销、快速寻源。
• 技术基调：技术设施的核心是构建开放的连接能力。这远不止是API，而是能快速与微信、抖音、淘宝、主要物流公司、金融机构等生态伙伴的系统进行轻量级、场景化对接的能力。技术要成为企业的“外部接口”，而非“内部围城”。

4 结论

中国企业未来5-10年的技术之路，是一场以我为主的现代化建设。

• 核心目标：不是建成多么先进的技术系统，而是构建一个能随业务生长和演进的、高韧性的数字组织。
• 成功标准：技术投资是否让企业更敏捷（应对市场变化）、更可控（管理复杂度）、更协同（整合内外部资源）。
• 关键行动：企业领袖（而非仅是CIO）需要主导这一进程，将技术规划融入业务战略，从小处着手，从核心业务痛点切入，用工程思维一步步搭建起支撑未来十年发展的数字骨架。

先进技术不是目标，而是企业经营转型的脚手架；脚手架必须跟着楼层长，一步登天只会把楼晃塌。谁先读懂中国企业的“转型阶梯”，谁就能在未来五年成为“基础设施型”玩家，而不是“工具型”供应商。